1 Les concepts de base et les aspects techniques.

1.1 Définitions.

Le mot progiciel est la contraction de « programme » et « logiciel ». C’est un logiciel commercialisé par un éditeur destiné à plusieurs utilisateurs, en d’autres termes, c’est un ensemble de programmes conçu pour être fourni à différents utilisateurs en vue d’une même application ou d’une même fonction. Paramétrable par le client, il constitue donc un outil répondant aux attentes spécifiques de l’entreprise. Il se distingue en cela du simple logiciel applicatif qui, lui, est considéré comme un outil à usage générique adapté à la résolution d’un problème particulier.

L’ERP (Enterprise Ressource Planning) ou en français progiciel de gestion intégrée, est un ensemble de logiciels applicatifs reliés à la fois entre eux et à un système général de base de données qui permet dès lors de rationaliser les activités de l’entreprise, le tout étant à la disposition de plusieurs utilisateurs. Toutes les informations émanant des différents postes de l’entreprise peuvent ainsi être facilement recueillies et consultées L’ERP favorise donc la centralisation des informations plutôt que la segmentation.

1.2 L’offre ERP.

Une offre ERP est une proposition de solutions de gestion clé en main que les éditeurs de progiciels font aux entreprises. Ces éditeurs se chargent alors d’analyser les besoins réels de l’entreprise dans toutes ses activités à la fois afin d’adapter le progiciel à installer au fonctionnement spécifique de l’entreprise, mais aussi pour s’assurer qu’il puisse faire croître l’efficacité de celle-ci. Les éditeurs assurent également la formation du personnel à ce nouveau type de progiciel de gestion. Enfin un service clients est parfois inclus dans l’offre ERP. Il consiste en un suivi du client suite à la vente du progiciel.

Les éditeurs d’ERP proposent dans leur offre les modules suivants :

· finance et comptabilité.

· Trésorerie.

· Contrôle de gestion.

· Gestion de l’investissement.

· Planning de production.

· Maintenance.

· Ordonnancement.

· Gestion de la qualité.

· Projet.

· Ventes et distribution.

· Gestion des ressources humaines.

La fonction de front-office (vitrine de l’ entreprise) est l’ensemble des activités relevant de la chaîne commerciale (marketing, vente , service client)autour d’une base unique de données client. Les activités de front- office répondent à une stratégie de fidélisation du client. C’est un marché en pleine expansion (50% de croissance annuelle prévue). La fonction de back-office (arrière-boutique) a pour objectif d’assurer le suivi des affaires (ex : expédition des devis), il s’agit d’optimiser les circuits logistiques globaux de l’entreprise. Dès lors qu’elle a installé un ERP, l’entreprise se doit de porter autant d’intérêt à l’une qu’à l’autre de ces deux fonctions.

La transaction est un travail avec les bases de données. C’est un ensemble d’opérations soit complètement exécutées, soit complètement abandonnées. Il s’agit d’un traitement transactionnel qui contribue à la sécurité des données.

Dans une conversation en échange dynamique de données , la transaction est une demande de données ou de services au départ d’un client vers un serveur. La décision est un choix effectué suite à la détection d’ informations significatives nécessaires au pilotage de l’ entreprise, dans un référentiel donné.

1.3 Les technologies mises en œuvre dans un ERP.

Une entreprise adopte un progiciel de gestion intégrée(PGI ou ERP) pour intégrer des fonctions clefs du commerce et du management ainsi que pour procurer une vue d’ensemble de tout ce qui se passe dans l’entreprise. A l’heure actuelle, une installation ERP est très coûteuse, mais il va sans dire qu’elle permet une efficacité accrue. Chaque logiciel intégré a ses particularités, ce qui implique l’existence de technologies spécifiques en vue de sa mise en œuvre.

La première façon d’installer un ERP est l’installation sur mainframe, c’est à dire sur un ordinateur central. En 1999, 39.9% des entreprises ayant un ERP ont adopté cette technologie, les logiciels sur machine centrale ont atteint des ventes records en 1996. Il s’agit d’avoir un ordinateur auquel sont reliés tous les autres ordinateurs d’une entreprise, capable de centraliser toutes les informations et de les analyser en vue d’une optimisation de la gestion globale de l’entreprise.

Une autre génération technologique est en mode client-serveur, c’est le standard des offres du moment, 54.1% des entreprises possédant un ERP l’ont installé suivant ce mode. Dans ce genre de structure, le serveur stocke les données, adoptant une position intègre, il répond aux demandes des utilisateurs par l’intermédiaire de leurs propres ordinateurs. Le poids du traitement des données et l’application qui s’en suit est ainsi divisée entre le serveur et le client. Cette forme d’installation facilite surtout la gestion d’entreprises localisées sur plusieurs sites.

Pour favoriser encore plus les transactions entre les différents sites d’une entreprise, de nouvelles technologies font leur apparition, c’est donc ici que l’on trouve les nouvelles plates-formes NT de Microsoft, les outils de Workflow, les supports décisionnels en temps réels et toutes les formes d’échange de données informatiques. L’intranet va également jouer un rôle de plus en plus important : parmi les entreprises ayant un projet d’installation ERP, 2.6% envisagent l’adoption d’un serveur intranet. L’avantage de l’intranet consiste en une faible surcharge de personnel pour l’administration des utilisateurs et surtout en un déploiement centralisé des applications d’entreprise.

La plupart des éditeurs pensent aujourd’hui qu’il faut dépasser le cap client-serveur pour en venir rapidement au web. C’est ainsi qu’Oracle prévoit une application en mode intranet, Ares et SSA proposent déjà une ouverture à internet. Le futur des technologies mises en œuvre dans un ERPest donc on line. Le système devait être modulable pour faciliter son utilisation, il devra dès à présent être de plus en plus ouvert.

2 Les acteurs du marché des ERP.

2.1 Les principaux éditeurs du marché des ERP et leur position respective.

Le marché des ERP a connu une croissance de 39% de 1997 à 1998 et l’on prévoit actuellement une croissance annuelle de 32% pour atteindre les 66 milliards de dollars à l’horizon 2003. Pour répondre à la demande de ce marché, des éditeurs se sont spécialisés dans les progiciels de gestion intégrés. Les places de leaders sont aujourd’hui détenues par SAP, Oracle, PeopleSoft, JD Edouards, Baan et Pivotpoint, aux côtés de ces géants il existe d’autres acteurs comme Ares, Intentia, Ross System, SSA et au niveau français il y a également Manugistics, Dynasys, I2 Technologies, Logility, Synquest et Numetrix.

Un progiciel doit fournir des développements informatiques totalement paramétrables pour pouvoir être utilisé dans des secteurs très divers. L’objectif des éditeurs est donc de répondre le mieux possible aux attentes des clients et l’on peut dire qu’en la matière SAP propose une des gammes les plus complètes, ses applications allant du secteur de l’aérospatial à celui de la pharmacie en passant par celui de l’automobile.

Pour ce qui est de la position respective de chaque éditeur, on remarque que SAP arrive en première position du classement en termes de chiffre d’affaires, ses principaux concurrents sont Oracle, PeopleSoft, Baan et JD Edouards, il existe par ailleurs un grand nombre de petits éditeurs qui se partagent le reste du marché.

Chiffres d’affaires des principaux éditeurs.

Le poids des différents éditeurs du marché des ERP est surtout quantifiable au travers du nombre de sites où ils sont implantés. C’est ainsi que SAP compte 13 000 implantations dans le monde, pendant qu’Oracle n’en a que 4 300, JD Edouards 4 400, Baan 5 000et PeopleSoft plus de 2 200.

Le but de chaque éditeur sur le marché des ERP est de fournir une solution adaptée à l’environnement d’une entreprise, quelle qu’elle soit et en tenant compte de la diversité de ses besoins. Les ERP ont pour objectifs d’effacer les frontières au sein des entreprises, entre les services et entre les pays, et c’est ce à quoi travaillent les éditeurs.

2.2 Quelles sont les grandes tendances actuelles du marché des ERP ?

2.2.1 L’évolution du marché.

Le marché des ERP est un marché en pleine expansion et connaît une croissance phénoménale de l’ordre de 30% pour l’année 1998. Qui plus est, tous les indices laissent à penser que cette expansion n’est pas encore terminée et qu’elle a encore de beaux jours devant elle. En effet, 43,9% des entreprises qui ne sont pas équipés envisagent de le faire et en 1998 seulement 31,4% des entreprises étaient déjà équipés d’un ERP. Il faut ajouter à cela que le marché jouit d’avantages conjoncturels ; le passage à l’an 2000 et le passage à l’EURO constituent de véritables catalyseurs, ils sont ainsi à l’origine de 29,6% et 17,4% des projets pour 1999. En ce qui concerne les secteurs d’applications, là encore les chiffres sont prometteurs. Si dans le domaine des industries mécaniques et électroniques les taux d’équipements sont de 50% et 46,5%, 43,4% et 53,4% des entreprises de ce secteur avouent avoir un projet pour la fin de l’année 1999. Dans le domaine de la pétrochimie c’est 56% des entreprises qui envisagent de s’équiper d’ici fin 1999. À noter le fort démarrage du secteur des services qui devrait, avec un taux de projet de 54%, connaître une forte poussée.

2.2.2 Les nouvelles tendances.

Malgré ce succès incontestable les éditeurs d’ERP n’en restent pas pour autant inactifs, notamment en ce qui concerne la tendance technologique et l’évolution de l’offre. Tout d’abord l’ERP est en passe de gagner de nouvelles lettres de noblesse grâce à Internet et au commerce électronique. Une des principales préoccupations des éditeurs d’ERP est ainsi l’intégration des flux de données du commerce électronique. De nombreux efforts sont également mis en place pour que les ERP prêtent désormais autant attention au « front office » qu’au « back office ». Ainsi la notion de « front office » s’ouvre-t-elle à la logistique. L’appellation ERP est une appellation générique qui cache une très grande famille de produits. Or, si les modules financiers sont les plus plébiscités car 25,8% des acteurs en sont équipés, les modules de gestion de la production et de la logistique, de gestion commerciale (13% en sont équipés), d’aide à la décision (6,2% en sont équipés) sont moins répandus. Or les éditeurs d’ERP veulent véritablement que l’on passe de la gestion comptable à l’approche décisionnelle, que l’ERP ne soit plus perçu comme un environnement de gestion sophistiqué, mais bien comme un logiciel décisionnel.

2.2.3 Les défis.

Cependant, malgré l’euphorie du marché et les gains pharamineux fait par les éditeurs, de nombreux défis restent encore à relever. Les ERP jouissent encore d’une réputation de coûts prohibitifs et de déploiement long, complexe et fastidieux. On constate en effet chez de nombreux utilisateurs un certain mécontentement dû aux dérapages dans les délais de mise en œuvre opérationnelle. En effet 67,5% des projets seront d’une durée supérieure à 6 mois. De plus les ERP restent encore cantonnés dans la sphère des « grands comptes » à cause de leurs coûts colossaux. Mais on constate cependant la volonté chez certains éditeurs d’ouvrir le marché aux moyennes voir aux petites entreprises. C’est notamment le cas d’Oracle et Sun Microsystème qui ont la volonté d’ouvrir le marché aux entreprises ayant un chiffre d’affaire compris entre 0,5 et 2,5 milliards de francs ou ayant un budget compris entre 1,5 et 2 millions de francs. La principale tactique pour atteindre ce but résidant non en une véritable réduction directe des coûts mais surtout dans une mise en exploitation accélérée pour assurer un retour sur investissement plus rapide.

Mais le véritable défi réside en fait dans la nécessité de savoir installer de manière satisfaisante un système d’information qui réponde aux besoins de l’entreprise pour les dix prochaines années ; il faut gérer l’après ERP. L’ERP, même si garant d’une certaine prospérité, ne doit être qu’une étape vers une nouvelle ère. Ainsi quatre domaines de l’après ERP sont à développer. Il s’agit de la fidélisation des clients ou gestion de la relation client comme les remerciements nominatifs sur les reçus de transactions, les ressources humaine ( la GRH devenant ainsi un outil stratégique ), l’intranet transactionnel et les systèmes décisionnels ; si encore aujourd’hui les investissements sont destinés à hauteur de 70% aux applications de production et 30% pour les applications décisionnelles, les proportions seront inversées dans les prochaines années.

2.3 La troisième catégorie d’acteurs.

Les clients, c’est à dire les entreprises, et les éditeurs d’ERP sont les acteurs clefs du marché. Cependant il existe une troisième catégorie d’acteurs concernés par ce marché et sans laquelle un tel succès des ERP n’aurait certainement pas eu lieux. Il s’agit de ceux que l’on appelle les « principaux intégrateurs », intervenants extérieurs qui aident à la mise en place des projets, à leur application et à l’utilisation des ERP. Il s’agit principalement d’experts en ré ingénierie, en choix de progiciels, en gestion de projets, en techniques de bases et gestion du changement appartenant à des cabinets de conseil comme Cap Gemini, Arthur Andersen ou encore MCI Systemhouse ou encore de fournisseurs de solutions techniques ( Hewlett Packard, IBM ) renforçant leur offre de conseil. Les ERP sont devenus de véritables poules aux œufs d’or car ils interviennent à de nombreux niveaux

Tout d’abord ces acteurs peuvent intervenir dans le choix de l’ERP, car comme le précise le chef de projet « système d’information de gestion » chez Proclain Hydrolics, quand on choisit un ERP, « on en prend pour vingt ans ». Il faut donc faire appel à un cabinet de conseil afin de se pencher sur l’organisation de l’entreprise, d’établir un cahier des charges très précis pour choisie le progiciel le plus adapté. A noter que pour cela les PME sont avantagées car elles possèdent des circuits de décision courts et simples. Une fois un projet établi, les entreprises doivent une nouvelle fois faire appel à des consultants car une des spécificités des ERP reste encore les contraintes de mise en œuvre. Les intégrateurs sont également présents pour assurer un passage à l’ERP dans les meilleures conditions et avec le minimum de perturbations possibles pour l’entreprise. Enfin ils sont également là pour assurer une utilisation optimale du progiciel un fois celui-ci installé, et pour permettre les différentes extensions possibles. Ils sont là pour aider à gérer l’après ERP. Ainsi les entreprises qui possèdent un ERP se voient proposés 50 à 100 jours de consulting par an. Il est à noter que si pendant longtemps, les cabinets de conseil ont été les seuls à profiter de ce marché, aujourd’hui leur rôle s’amoindrit car les éditeurs montent au créneau et mettent à disposition un nombre croissant de consultants.

3 Les usages pour l’entreprise

3.1 Facteurs explicatifs du succès des ERP et objectifs des entreprises.

3.1.1 Intégration des processus.

Le principal facteur explicatif du succès des ERP réside dans la définition même de ces progiciels de gestion intégrés. En effet, ils savent tout gérer des ressources humaines à la production en passant par la logistique, la finance ou encore la fonction commerciale : l’ERP c’est le « tout en un » de la gestion d’entreprise grâce à l’intégration de ces différents modules autour d’une base de données commune. D’ailleurs, parmi les entreprises qui ont installé un ERP depuis moins de deux ans, 22 % ont été motivées par cet aspect (intégration des processus) car il permet de faciliter les flux d’informations au sein de l’entreprise tout en simplifiant les procédures de travail. Il est désormais possible et facile de suivre, de planifier tout le cheminement d’un produit dans le processus de production d’une entreprise grâce à l’association d’applications qui mettent en relation les commandes, les stocks, la disponibilité des véhicules et des intervenants pour la livraison, la facturation…

3.1.2 Gains de productivité.

L’accélération des flux d’informations permet alors aux entreprises de réaliser d’impressionnants gains de productivité, d’être plus efficaces et donc plus compétitives : par exemple une société qui possédait six divisions dotées chacune d’un fichier clients, en utilisant une solution ERP, a pu réduire le temps de facturation de trois à un jour. Philippe Proux, directeur des opérations bancaires et comptes clients de la Caisse Centrale des Caisses d’épargne, constate lui aussi les gains de productivité réalisés dans sa banque puisque leur activité a été considérablement augmentée sans gonfler leurs effectifs.

3.1.3 Optimisation de l’organisation et homogénéisation.

A travers l’intégration des processus que propose un ERP, les entreprises cherchent également à optimiser leur organisation et réduire le nombre d’erreurs effectuées au sein de la firme. C’est à nouveau le cas de la Caisse Centrale des Caisses d’épargne qui cherchait un outil apte à traiter de très importants volumes sans problème puisqu’un compte peut enregistrer jusqu’à 500 écritures quotidiennes. L’entreprise SITA a adopté une solution ERP car elle connaissait un système d’informations d’entreprise relativement désorganisé et dépassé notamment dans le domaine de la Gestion des Ressources Humaines. Toujours d’un point de vue organisationnel, les ERP ont su répondre aux problèmes des multinationales qui recherchaient une certaine homogénéité entre toutes leurs filiales et peuvent désormais gérer leur activité globalement en mettant en place dans chaque filiale des serveurs d’application au paramétrage identique.

3.1.4 Flexibilité.

L’ERP est un produit généraliste, flexible qui permet aux entreprises de choisir les outils dont elles ont réellement besoin parmi un large catalogue d’applications : elles peuvent choisir de mettre en place uniquement les concepts de base ou au contraire des logiciels plus complets, plus complexes qui répondront mieux à leurs attentes ou projets en ce qui concerne leur développement sur le court, le moyen ou le long terme. Par exemple, Rhône-Poulenc Rorer semble avoir favorisé l’implantation du logiciel Gestion des Ressources Humaines de 1995 à 1997. Cet avantage que proposent les ERP semble avoir aussi séduit l’entreprise BASF, puisqu’il lui a permis d’installer progressivement une solution ERP de SAP en commençant par un module finance puis le module achats et ventes. Cette flexibilité et liberté élargissent alors le marché des ERP qui s’adresse théoriquement aussi bien aux multinationales qu’aux PME et PMI.

3.1.5 Facteurs conjoncturels.

D’autres facteurs, plus conjoncturels, expliquent aussi le succès de ces progiciels de gestion intégrés : il s’agit par exemple de la préparation du passage à l’EURO qui génère 17,4% des projets ERP ou encore de la peur du passage à l’an 2000 et du bogue qu’il devrait engendrer. Ce dernier est à l’origine de 29,6 % des projets ; c’est le cas du groupe Poclain Hydraulics qui a profité d’un changement de progiciel imposé par le passage à l’an 2000 pour mettre en place une solution ERP.

Intégration des processus, optimisation des flux d’informations, gains de productivité, flexibilité, réussite du passage à l’an 2000, préparation du passage à l’EURO sont les principales motivations et objectifs des entreprises pour l’installation des ERP et sont donc les principales clefs de leur succès.

3.2 Difficultés rencontrées par les entreprises

Les solutions ERP ont conquis en quelques années les plus grandes entreprises, le marché de ces progiciels connaît une croissance exponentielle. Toutefois les firmes qui les installent rencontrent de nombreuses difficultés notamment car ces grands projets nécessitent d’importants investissements en ressources humaines et financières, sans oublier la réticence des salariés.

3.2.1 Les coûts.

La première critique qui pourrait être faite aux offres ERP, c’est qu’elles ne s’adaptent pas immédiatement aux entreprises, sans doute sont-elles un peu trop généralistes, les entreprises doivent alors revoir, dans la majorité des cas, toute leur organisation et leurs méthodes de travail pour être apte à recevoir ces progiciels de gestion. Ensuite, elles ne peuvent pas les installer elles-mêmes car il faut paramétrer les logiciels, opération réalisable uniquement par des experts travaillant chez les éditeurs d’ERP ou dans des cabinets de conseil. Il s’installe alors une véritable relation de dépendance entre ces acteurs qui coûte très chère à l’entreprise d’autant plus que le sérieux et les compétences de ces consultants sont parfois remis en cause.

Pour une implantation réussie, il ne faut pas non plus oublier tout le travail que l’entreprise doit réaliser en amont c’est-à-dire la définition des besoins, le choix des modules à mettre en œuvre qui nécessite des études onéreuses, la formation des utilisateurs (porteurs du projet, détenteurs des processus, représentants des activités et des implantations géographiques) qui représente un coût de 7000 francs environ la journée pour un senior et 3500 francs pour un développeur. Ainsi le coût de revient d’un ERP est lourd à porter : entre 0,4 et 1,1 % du chiffre d’affaires d’une entreprise. Or ces coûts sont souvent mal connus des firmes décidées pour la mise en place d’un progiciel de gestion intégré, ainsi selon Forrester Research un quart d’entre elles ne peuvent répondre aux questions sur le coût de revient. Elles rentrent alors dans un cercle vicieux et ceci est d’autant plus inquiétant qu’Eddy Manesse, président de l’association des utilisateurs français de SAP, constate qu’il faut prévoir un dépassement de budget de 10 ou 20 % minimum. Ce fût le cas, par exemple, dans l’entreprise Merck Lipha : son directeur est satisfait du résultat de l’installation mais il reconnaît que le budget initial a été largement dépassé. En moyenne, il faut alors par exemple compter pour installer le logiciel R/3 de SAP 5 millions de francs pour une PME et 200 millions de francs pour un grand groupe.

3.2.2 Besoins en personnel.

Les investissements en ressources humaines pour l’implantation d’un ERP sont tout aussi impressionnants que ceux nécessaires en ressources financières : l’entreprise a besoin d’un grand nombre d’informaticiens, d’utilisateurs faisant partie de la firme, mais la mise en place d’un ERP nécessite aussi le recours à des intégrateurs de systèmes, des éditeurs de progiciels, des fournisseurs de matériels et de systèmes de gestion de bases de données et réseaux et enfin à des sous-traitants. Chaque catégorie de personnes doit être hautement qualifiée d’où la nécessité d’être formé à ces progiciels de gestion, elle doit bien connaître l’entreprise, ses besoins et son environnement…

En fait, chaque poste de l’entreprise a une mission bien précise à réaliser pour que l’implantation soit une réussite : le PDG a un rôle décisif, c’est à lui de définir la stratégie à mettre en œuvre et il supervise véritablement les opérations. Les utilisateurs qui travaillent à plein temps sur le projet, sont responsables des processus d’où leur importance. Le directeur du système informatique, lui, a la responsabilité de la direction globale du projet, il doit donc veiller au respect des objectifs, du budget, des délais et à la bonne liaison entre le personnel de l’entreprise et celui des fournisseurs ; liaison indispensable pour les transferts de connaissances, de compétences qui doivent s’effectuer entre ces deux acteurs.

3.2.3 La réticence des salariés.

Les offres ERP semblent révolutionnaires dans la gestion d’entreprise, notamment l’offre R/3 de SAP, ceci inquiète les salariés et les syndicats : certains d’entre eux avancent que les ERP sont destructeurs d’emplois. C’est le cas de Jean-Claude Rech, délégué CFDT de l’usine Colgate de Compiègne qui fait remarquer que l’annonce de l’arrivée d’un progiciel de gestion intégré SAP a coïncidé avec la suppression d’environ 700 postes sur ses sites européens. Sereinement, Léo Apotheker, l’éditeur du logiciel R/3, nie ses accusations ; toutefois on ne peut pas réfuter que l’implantation d’un ERP au sein d’une entreprise, change la nature du travail des employés. A cela s’ajoute le fait que les salariés et leurs représentants découvrent la majeure partie du temps par hasard les projets de leur entreprise ce qui n’arrange en rien l’impression de mal-être des salariés et ce qui a des conséquences néfastes sur le dialogue social à un moment justement où tout le personnel devrait s’investir pleinement pour la réussite de l’implantation du logiciel et pour le bon développement futur de l’entreprise.

3.3 Mise en œuvre d’un ERP.

L’implantation d’un ERP au sein d’une entreprise résulte d’une démarche progressive et méthodique.

Cette dernière recherche une solution pour faire face à un manque de compétitivité ou de rentabilité. Connaissant les avantages d’un ERP, elle se tourne naturellement vers les éditeurs et les consultants afin de visualiser les diverses offres du marché. Au cours de cette première approche l’entreprise cherche surtout à savoir ce que l’introduction de cette nouvelle technique risque de modifier à l’intérieur même de son fonctionnement. En effet, pour acquérir un ERP, une entreprise doit être prête (financièrement et opérationnellement).

Dès lors qu’une réponse a été apportée à ces questions, il s’agit alors de réorganiser l’entreprise afin de mettre celle-ci en adéquation avec la stratégie ERP.Cela peut se traduire par exemple par l’achat de nouveaux serveurs web, par une nouvelle répartition des rôles, par l’ instauration de partenariats avec des cabinets de conseil pour assurer la formation…IBM propose, par exemple, les services de ses consultants pour réorganiser la vie de l’ entreprise. L’objectif de cette phase est de tirer le profit maximum du nouvel outil.

Après avoir décidé d’installer un ERP, il convient de le choisir le plus habilement possible En effet , il existe de nombreux modèles produits par des éditeurs différents (SAP, Baan, PeopleSoft…), chacun ne correspondant pas forcément aux besoins spécifiques de l’entreprise. Par exemple Poclain hydrolics a choisi d’installer l’ERP de PeopleSoft parce qu’il était à la fois plus adapté (fonctionnalité des outils de la supply chain) et plus convivial (notamment en ce qui concerne la facilité d’ utilisation), l’entreprise reconnaissant pourtant que le R/3 produit par SAP est l’outil le plus fonctionnel.

Le choix de l’éditeur n’est pour autant pas la dernière étape de l’installation d’un ERP. Suivant la stratégie qu’elle a choisi ,l’entreprise doit alors décider si elle implante tous les modules d’un seul trait ou si au contraire elle préfère adopter une approche beaucoup plus progressive se traduisant par la mise en place de quelques modules seulement. Dans le cas ou cette hypothèse est retenue, il faut alors s’entendre sur le choix de ces modules. Poclain Hydrolics que nous avons évoqué tout à l’heure n’a par exemple pas choisi d’implanter le module de gestion des ressources humaines.

Lorsqu’il est enfin installé, l’entreprise doit veiller à la gestion des coûts qui sont d’ailleurs souvent sous-estimés. En effet aux frais d’ installation s’ajoutent des dépenses annexes telles que l’achat de nouveaux serveurs…L’entreprise doit également se prémunir contre l’ apparition de pannes éventuelles. IBM, par exemple, offre aux entreprises des aides diverses afin de faire face à un problème majeur par l’intermédiaire de son « Business Recovery Service ». Enfin l’entreprise doit convaincre les réticents que l’ introduction d’ une nouvelle technique indispose :cela passe donc par des objectifs de rentabilité atteints et par une meilleure coordination entre les services

La mise en place d’un ERP au sein d’une entreprise va bien au-delà de l’achat d’une technologie, aussi complexe soit-elle :c’est un investissement à long terme qui doit permettre à celle-ci d’ optimiser ses ressources.

3.3.1 Les acteurs concernés.

Étant donné la haute technicité d’ un progiciel de gestion intégré ,son installation résulte d’ une coopération intense entre divers acteurs. Dans seulement 15% des cas une équipe interne se charge à elle seule de l’implantation de l’ ERP, sinon, la plupart du temps, c’est une équipe mixte qui s’en occupe (dans 76% des cas). Par équipe mixte il faut sous-entendre le mélange de responsables de l’ entreprise et de consultants extérieurs. Chez Rhône Poulenc-Rorer, par exemple 12 employés « maison » et 4 de l’extérieur ont été réquisitionnés pour la partie purement informatique de l’ installation.

Parmi les acteurs concernés par cette mise en place on trouve tout naturellement les grands éditeurs (Oracle, Baan, SAP…) qui se sont souvent associé avec des cabinets de conseil (Cap Gemini, Andersen Consulting…) qui ont eux pour fonction d’implanter le progiciel et de le paramétrer pour l’ entreprise. De plus en plus les traditionnels fabricants de hardware (IBM, Hewlett Packard) se lancent eux aussi sur ce marché très attractif (10,6 milliards de dollars générés en 1997) en fournissant des services aux entreprises aussi bien en amont (logiciels pour réorganiser le travail en vue de l’installation d’un ERP) qu’en aval (serveurs nécessaires pour exploiter tout l’ intérêt du progiciel). La mise en place d’ un ERP nécessite donc une collaboration de tous les instants entre ces différents acteurs.

3.3.2 Les délais d’installation.

Cette mise en place prend également beaucoup de temps. Cap Gemini a réalisé une étude qui évalue cette durée en 1998 :

Moins de 3 mois :4,5% des cas.
De 3 à 6 mois :15,3% des cas.
De 6 à 12 mois :32,4% des cas.
Plus de 12 mois :35,1% des cas.

Cette étude estime que dans un avenir proche, près de 34% des ERP seront installés entre 3 et 6 mois. Tout est en effet réalisé pour diminuer les délais de montage mais aussi les délais d’apprentissage d’utilisation du produit : SAP a par exemple édité ASAP(accelerated SAP)qui est un condensé d’ astuces pour les utilisateurs.

Les durées de formation sont également très longues et nécessitent près de 20 à 100 jours de consulting annuel.

3.3.3 Les postes de coûts.

On ne peut pas non plus évoquer la mise en place d’ un ERP sans faire référence aux postes de coûts. La facture se divise en fait en trois parties :

L’achat de la licence qui est chère par nature puisqu’elle démarre à 230000 francs.
L’installation en elle même (avec aussi le consulting et la formation).
Les dépenses annexes qui interviennent en aval (achat de serveurs…)

Dès lors il existe cinq différents postes de coûts :

1. Les dépenses liées à l’adaptation du progiciel aux besoins de l’entreprise représentent en 1998 35% des dépenses totales, mais elles devraient diminuer d’ ici 2000 pour n’atteindre que 29% des dépenses à cette date.

2. La maintenance (exploitation et entretien du système) représente 33% des dépenses, ce ratio devrait quant à lui rester stable.

3. La formation et l’ assistance aux utilisateurs pèsent 17% de l’ ensemble mais représenteront 20% des dépenses en 2000.

4. 9% du total versé est destiné à la mise à jour régulière du progiciel, mais la part des dépenses allouées à ce poste de coûts diminue en raison de l’apparition sur le marché de produits toujours plus performants.

5. Enfin l’ achat du logiciel et du matériel(et aussi de la licence…) représente 6% des dépenses mais devrait atteindre 13% en l’an 2000.Les coûts des progiciels vont en effet doubler d’ ici deux ans selon le cabinet Forrester Ressearch.

Il faut toutefois savoir que le budget prévu par les acheteurs d’un ERP est toujours dépassé d’environ 20%, ce qui insiste encore une fois sur le caractère relativement onéreux d’un tel achat.